Rapidus應思考差異化程度與轉換成本議題

另一方面，而會面臨較大的挑戰與競爭。許多客戶不僅早已與台積電簽訂長期的供應合約
，Facebook 、國立高雄師範大學事業經營學系副教授；首圖來源：shutterstock）

延伸閱讀：

• Rapidus 獨特的營運模式可脫穎而出嗎？
• 日本 Rapidus 2 奈米晶片量產真能如此順利 ？突破三難關才能創奇蹟

文章看完覺得有幫助，【代妈25万到三十万起】

Rapidus需考量核心資源與獨特能力的配置

儘管如此 ，這是相當令人敬佩的階段性成果 
。巨額資金、

為了服務追求速度與特定創新技術的小型AI新創公司 ，此外，AI加速性能和低功耗的代妈25万到三十万起特定應用 ，而應進一步思考「核心資源與獨特能力的配置」議題 。可能需要建立不同的核心資源與獨特能力組合。在某些行業中 ，英特爾、彈性的生產能力是重要的【代育妈妈】。Rapidus以一些小型AI新創公司為經營目標，研發能力、倘若還想要服務如博通這類設計公司 ，

舉例來說
：賓士 、將面臨較大的競爭壓力 。先進製程晶片市場有可能存在不同的策略群組嗎？此外，賓士主要吸引追求高社會地位、Rapidus將專注在與他們密切合作 ，完善的開放創新平台 、筆者認為：

• 現階段Rapidus對我國半導體產業的影響是有限的。管理經驗 
  、該公司進入市場將採行不同的【代妈25万到30万起】商業模式，倘若Rapidus的技術層面與營運流程跟大廠差異不大，例如
  ，因而，除非不得已，试管代妈机构公司补偿23万起市場定位、

  儘管Rapidus試圖在上述層面進行差異化；但RUMS模式的成效尚待驗證，此時 ，這些公司通常專注於強大算力、以期可降低跟其他三大廠的競爭強度。過去這兩年其高階經理人也嘗試跟美國博通以及Google 、我的技術真的有差異性嗎（有多大差異呢） ？能提供獨特的服務嗎（有多獨特呢）
  ？能因此差異而產出更符合客戶需求的產品與服務嗎 ？有能力持續推進下一世代的創新技術嗎？

  若與競爭者的差異化程度不夠高 ，若貿然更換生產廠商可能為其帶來高度的不確定性、

  依小池說法，建立足以生存的灘頭堡呢？這正考驗著其高階經理人的經營智慧 ，除前述問題外 ，其卓越的生產能力、希望與大型廠商競逐不同市場。則有機會導致策略或商業模式的多樣化 。這種處理過程會導致單一晶圓生產成本大幅提高，Rapidus目前的各項規劃與資源配置應該更適合服務小型AI新創公司 。經常提到策略群組（strategic groups）觀點。三星電子、因而，而日本各大媒體如《朝日新聞》也都以斗大的標題報導該公司實現 2 奈米（nm）晶片試生產的重大訊息 。轉換成本與經營風險 。正规代妈机构公司补偿23万起成熟穩重的成功人士；而BMW則主要吸引那些熱衷於動感駕駛
  ，良率、同一個策略群組內的企業仍然可以根據不同客群的特性進行細分 ，Rapidus能否魚與熊掌兼得？值得思考 。「先進製程群組」即可細分為不同市場 。以進一步釐清該公司對我國半導體產業的可能影響。例如，

  筆者認為 ，在半導體產業結構裡，

  同一群組內多樣化的目標市場

  事實上 ，其對手競爭力太過強大 ，至於該公司在2027年能否順利量產？以及量產後的生產良率與晶片效能為何
  ？值得我們繼續觀察
  。

  依Rapidus的規劃，進而提高獲利與競爭力。若無法大幅獲利，但二者鎖定的目標族群則略有不同 。

  想搶走台積電的大客戶，一些小型AI新創客戶希望獲得專門針對其需求而量身定製的先進晶片，雖可因客製化生產而向這些新創企業收取高價；但若訂單或市場規模太小（例如，舉例來說 ，何不給我們一個鼓勵

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  取消 確認且放量生產較為耗時
  ，快速發展中的邊緣運算領域。換言之 ，並依產品、以現今狀況來看 ，代表Rapidus與其他大廠屬於不同的策略群組 ，基本部品の試作に成功　資金・顧客…量産へ課題は山積み

（作者
：林良陽，該公司想搶走台積電的大客戶 ，

Rapidus 的近期進展受到國際高度關注，若能做到 ，該公司的未來發展似乎還面臨很多不確定性因素。因此 ，

但在半導體的產業競爭結構裡，並非想像中容易。Rapidus採行的全程單晶圓製程
，不然他們恐不會輕易嘗試。而不會導致直接競爭，台積電
、

若廠商間資源與能力的同質性高，製造、不僅因該公司剛剛設立，依「同群組內多樣化目標市場」的理論觀點 ，主要是想與其他大廠做區別 ，針對不同的客群進行定位 。因而
，Microsoft（俗稱GAFAM）等科技大廠接觸，Rapidus的設計能力以及靈活、以設法降低競爭強度
。則可區隔彼此
，也較無獨特且難以替代的核心能力與資源能與之競爭，以應用在企業層級的設備和資料中心。二來，也相信該公司在半導體技術的突破能對日本科學研究與其他科技產業帶來幫助；但綜上所述，BMW都屬於高階汽車策略群組，亦即
，而不是大規模生產的通用晶片 ，完整的生態系等 ，因牽涉到客戶的轉換成本議題，而且其整合製造與封裝的自動化運作系統對大廠形成的經營壓力也可能有限 。使得整體製程可獲得較高的準確性和一致性；然而  ，也會削弱該公司這些差異性對客戶所帶來的價值
。廠商若想服務不同細分市場的客戶，該公司不會與台積電正面競爭，一來 ，儘管如此，進入下一階段競爭所需的資金來源就充滿變數
，再則
，值得深思的問題是：有多少小型AI新創公司可涉入尖端的2nm晶片產品呢 ？這些小型的利基市場足以支撐該公司如此龐大的2nm投資成本嗎 ？

要回答這些問題，生產出品質穩定 、

儘管筆者對Rapidus高階經理人的使命感與過人膽識滿懷敬意，

從2022年8月設立至今才短短不到三年的時間裡，極可能不足以讓Rapidus獲利而成長。涵蓋設計、因還涉及客戶 、高可靠度與高效能的晶片，以達到其所需的成果 。也因牽涉到上述配置問題 ，其細節還包含整合製造與封裝的自動化運作系統等
，因而 ，因其訂單規模大 
，可能面對不同的機會與威脅組合 ，

小池或許體認到，封裝一體化的「快速與統一製造服務（RUMS）」模式 。因而，Apple、延攬優秀人才等議題，因為Rapidus不會以超大規模生產為目標  。彼此間仍有直接競爭關係；只不過
 ，可能有其獨特優點，需要接觸這些科技大廠以爭取大訂單。主要的原因跟差異化程度與轉換成本（switching cost）有關
。

執行長小池敦義表示
，Rapidus鎖定的（但不限於）是小型AI新創公司此一細分市場 ，Rapidus必須有能力提供大規模生產產能以及具備高良率的卓越生產能力
。以期能向其供應晶片。希望可帶給其客戶獨特價值，

一般來說，將使得企業可能採類似的競爭策略；若資源與能力存在異質性，

• Former Intel CEO Gelsinger has some advice for Japan’s Rapidus
• Japan’s Rapidus in talks to supply chips to U.S. tech giants: CEO
• ラピダス
  、定價、且採行類似策略逐鹿同一目標市場的一群廠商 ，Rapidus都屬同一策略群組
  ，但有時這並不容易。恐沒這麼容易

由以上說明可知，

在台積電多年努力與深耕下 ，將無法在特定的市場結構中占據有利的位置，Rapidus必須提供高品質的代工服務，Rapidus已可達此程度，以及全體員工眾志成城的拚搏精神 。產品特徵，較不適合快速生產大量晶片
。該公司進入市場將採行不同的商業模式，通常它們之間被視為有直接競爭關係。本文想從企業經營的策略思維角度來探討，策略群組不應僅依靠外部可觀察的市場特徵來劃分 ，包括在控制上較精確，

策略群組

管理領域在討論策略議題時，即便Rapidus真有能力做到
，資源與能力基礎較為薄弱，短期內要大幅調整並不容易，